“随着公司不断发展，我们的队伍越来越壮大，最近更是引进多名博士研究生。经过研究，我们决定组织一次全员‘下岗’。”近日，在新材料公司新升实业光电公司工作例会上宣布一项重要工作安排，引起了不小“震动”。
今年以来，新升实业公司紧紧围绕山东能源“六定管理”工作部署要求，以公司战略发展所需的人力资源管理体系为依据，以盘活公司内部人力资源市场，激发职工工作热情为主线，对公司的机构、岗位、流程等进行全面梳理完善，构建“人员能进能出，干部能上能下，薪酬能增能减”的三项制度体系，企业现代化治理水平全面提升。
没有管理的破冰，就没有改革的突围。今年1月份，新升公司率先对总部机关机构进行优化调整，一系列改革举措激发了组织活力，也赋予了人力资源管理新的使命。
“过去机关部门划分过细，部分管理职能交叉错位，组织协同力是执行落实的重要短板。”新升公司党委组织部（人力资源部）部长游永胜告诉笔者，面对这种情况，从组织结构上寻找答案、激发组织活力成为紧迫的变革需要。
为此，新升公司按照精干高效、扁平化配置的原则，构建架构清晰、权责科学、管控高效、协同有力的管控体系，确保了机构和职能能够上下贯通、衔接到位、执行有力。“我们强化总部机关指导、服务、监督、考核四大职能，进一步发挥机关牵头总抓作用，全体机关人员起立‘重新找座’，全员参与‘赛马选贤’，营造阳光、简单、坦诚的机关工作氛围，真正做到小机关、大业务、大服务。”新升公司党委书记、董事长王健说。
经优化调整后，新升公司机关共设8个部门和1个中心，管理人员配备减至40人，实现了管理层级扁平化、人员配备精干化、公司运营高效化。
与此同时，他们还重新修编了部门职责、岗位说明书和业务流程图，对各岗位的业务流程梳理优化，逐步把工作内容相同或相近的岗位进行合并和业务整合，将职责范围交叉的业务区域重新界定权责范围，去掉多余业务流程。其中，针对操作类岗位，他们灵活采用分析计算法和设备定员法，分析工作日写实调查表，确定操作类岗位人员编制数量；针对管理类岗位，他们则通过工作分析问卷，分析工作饱和度、管理幅度等信息，确定管理类岗位人员编制数量……
“我们会开展定额现场工作日写实，由专班小组成员深入生产一线，针对工作模式、工作内容、工作量、劳动用工情况等关键信息，对该岗位职工代表进行一对一定额写实，为确定岗位工作定额标准提供数据支撑。”游永胜说。
随后，新升公司将竞聘上岗范围扩大至各权属单位，一大批管理能力突出的干部职工脱颖而出，“能者上、庸者下、劣者汰”的用人导向原则在公司上下日益凸显。
其中，新升光电公司早在年初就成立了工作专班，党政负责人全程跟进，全面对标学习“六定”管理工作试点单位东华科技公司的先进管理办法。此次公开竞聘他们采取全员“下岗”、公平竞岗、择优选聘的形式展开，通过调查问卷筛选熟悉岗位管理职能和操作流程、办事效率高、创新能力强的“实干派”，经过面试答辩、组织考察、上岗公示等流程后，最终聘用了13名部室管理人员。
“此次竞聘上岗对我来说既是一种锻炼，也是一次展示自我能力的机会。”新升光电公司经营管理部长孟雪静谈到，他们原本设置的财务部及物资供应部整合为经营管理部，原本的业务负责人竞聘为部室正职，这对刚刚上任的她看来，肩上的担子压的更重，但可以大展身手的平台也更大。
作为“六定”工作中浓重的一笔，新升光电公司部门间的整合重组让看似独立的部门之间“拉上了手”，让岗位之间“牵上了线”，如经营管理部统筹采办、经营、财务等工作“联合作战”，从源头上掌握成本及利润，在工作实效上变“加法”为“乘法”，提升公司整体效益。调整后，该公司由32个管理岗位减至28个，设置了一室三部两中心一车间，降低成本的同时提升了部门协作效率。机构优化调整后，泰星公司也由原本的6中心4部门整合减至成7个部门，管理人员由之前54人减至46人，生产车间职工由80人减至71人。
“完善和创新人才培养体系和工作机制，是支撑企业高质量发展的基础和关键。”新升公司党委副书记、副总经理刘国强表示，只有常态化开展业务技能培训，推行复合型人才培养模式，才能更好提升人才队伍的整体素质，真正实现一岗多能和全面发展。
为此，新升公司树立年轻化、知识化、专业化的用人导向，按照年龄、知识、专业要求，持续推进“70、80、90”梯次队伍结构优化，有针对性地安排优秀年轻的后备人才到关键、重要岗位锻炼，为企业高质量发展做好人才储备和人才接续。
每年，新升公司都会分阶段、分层次，广泛开展内部集中培训和外出对标交流，将职工业务素质提升工程贯穿其中。针对新入职职工，他们以“师带徒”“结对帮扶”长效机制为抓手，通过明确师徒职责、培养目标及学习计划，选聘技艺精湛、业绩突出、在生产实践岗位上有绝技绝活的优秀人才为“师傅”，把工作中积累的业务知识、专业技能、经验方法等传授给徒弟，让青年职工加快成长成才，从而充分发挥公司现有技术骨干的“传、帮、带”作用，促进技术人才培养。
“薪酬能升能降”是充分调动干部职工积极性、主动性和创造性的动力所在。
新升公司以发挥薪酬杠杆作用为着力点，通过工作分析、岗位价值评估、职工能力评估与定位、薪酬调查与定位等工作，与能源集团岗位绩效工资制套改模式和内部市场结算薪酬体系相结合，确定公司岗位薪酬标准，制定了科学合理的薪酬结构设计，实现了岗位付薪、绩效付薪、能力付薪，深化了工资由“分”到“挣”的价值分配导向。经过一段时间的推行，职工工作积极性和内部公平性明显增强，达到了良好的薪酬激励效果。
为充分体现“按劳取酬、效率优先、兼顾公平”的工资收入分配原则，新升泰星公司建立了“绩效决定收入”的精益市场化分配机制，构建层级分明、要素齐全的价格体系，促进公司安全、生产、经营、职工技能全面提升，在一线实行市场化结算。职工根据当班产品产量计算收入，对本班的原材料投入、能耗消耗等进行当班结算，并按劳分配，所有定额每年调整一次，保证符合现场实际情况。
实施差异化薪酬激励机制后，打破了部分岗位干多干少一个样、干与不干一个样的状况，既保证了工资分配的公平公正，又使得肯干、肯学的职工增加收入。这是薪酬体系调整后职工们最大的感受。
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