近段时间，新材料公司经营管理部精益管理专员戚洋十分忙碌，他组织精益管理人才库5名成员组成新材料公司精益评比专班，组织开展6家生产单位的精益现场评比会。“我们把精益评比会放到生产现场，就是要全力打造现场精益管理示范样板，推动各单位精益标准化建设。”戚洋说。
三季度以来，新材料公司紧紧围绕“融合规范年”工作主题，突出抓好机制建设与精益现场打造，找准关键制约因素，从深化和细化上做功课、求实效，以精益化和市场化促进效率效益提升。
制度是工作的先导。新材料公司统筹谋划顶层设计，制定下发“六精六提”六项专项制度，进一步明确工作目标、工作方法及实施步骤，对各单位从全价值链角度再造业务流程明确思路。新材料公司机关各部门共梳理271项制度，形成74项工作流程。
“通过流程再造和优化，促进各流程有效衔接，做到零等待、零缺陷、无缝对接，避免管理多头、重复、泛滥，确保资源和精力高效集约利用。”经营管理部部长孙东进说，各单位聚焦建链、补链、延链、强链，从全价值链角度再造业务流程，在制度标准建设、精益工具运用、成本模块化管理等工作“多点开花”。
以新升实业公司为例，他们把标准化作业落脚点放在员工标准作业卡记忆及掌握上，开展“安康杯-标准作业演练”竞赛活动，对各生产单位24个工种进行了标准作业卡默写和现场演练竞赛，对16名优秀职工进行市场化正激励，取得显著效果。
在规范制度标准建设的同时，各单位以成本管理为抓手，建立成本管理模块，构建全员、全面、全过程的成本控制，使生产成本降至最低，以提供企业市场竞争力。山东玻纤细化可控成本，搭建完成了“成本、单耗”双轮降本驱动，将所有可控成本归集到六大模块，7-8月份吨纱成本下降42.72元/吨。东华科技围绕成本六模块，梳理成本管控清单，明确成本管控重点，层层分解可控成本与不可控成本，为各单位发动全员深度挖潜理清思路，其中厂部级成本管控重点4个，各车间（中心）成本管控重点30个，班组（岗位）成本管控重点43个。
“人单酬”体系规范运行是成本管控的一大“法宝”。各单位以岗位职责为基础，与绩效管理互补互助，全面导入“人单酬”岗位定单结算模式，旨在实现“一人一定单，一单一薪酬”。东华科技以“人单酬”为基础，建立部门级和车间各单位之间的结算流；与熟料事业部各单位对接，在四、五级市场形成联动，改变分配机制，督导制成车间、淄博万华、济南万华通过单位时间效益核算表进行数据分析，发现影响成本管控的出血点，并制定措施。山东玻纤将三线作为试点单位，根据不同岗位的职责及范围分别制定了31个岗位的《岗位定单》，实现到“人人肩上有指标、人人关注指标”，最终达到指标有落实、任务有承接、工作有实效的效果。
“精益化和市场化管理，归根结底要形成制度和习惯，让员工自觉挖潜降本、提效创效。”戚洋说，他们持续做实精益改善，集中精力分析和优化工作流程，实现效率提升和质量改进。山东玻纤逐步建立诊断分析改善平台，实现公司诊断活动从“单项诊断”向“多向发力”的转化升级，截至目前共诊断问题476项，改善427项，将改善成果作为检验工作成效的最终标准。
与山东玻纤不同，新升公司制定下发《精益改善项目管理办法》，进一步规范了精益改善项目的流程，明确了职责分工、工作方案、管理流程、评价考核等方面，组织召开了评审发布会对2022年下半年实施的10项精益改善项目进行了评审发布，共对10名项目人员奖励3900元，促进了精益改善工作的制度化和常态化。
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